【连载八】发现价值的眼睛——创新价值与绩效管理

华彩国资透视 2023-10-24

关注我们，转载联系13482445598引语

创新价值与绩效管理主要专注于如何把创新价值评价出来，以表征公司创新管理体系额外创造了多少价值。企业或者国家层面未来也一定需要建立一个创新评价的指标，使得众多企业，尤其是集团型公司，可以对旗下的各个子公司的创新成果进行评价，判断其创新体系是高还是低，价值如何，包括创新绩效如何，怎么从今年的营收利润里面，把创新这一项因素拔出来等等。

今日为大家带来《用创新重构世界》的创新价值与绩效管理。

本次连载共用10篇文章系统讲述：创新的三个重大意义、创新体系的整体认知、创新实施的组织和要点、创新战略、创新能力、创新支撑、创新价值与绩效管理、创新关键要素、创新管理理论建设方法论、创新的应用。

华彩大白希望致力于为大家带来现代人必须具备的重要观念，并在此感谢大家阅读。

下方进度表将为您提醒《用创新重构世界》的连载进度

文章

连载

连载一

创新的三个重大意义

连载二

创新体系的整体认知

连载三

创新实施的组织和要点

连载四

创新战略

连载五

创新能力

连载六

创新支撑

连载七

创新价值与绩效管理

连载八

创新关键要素

连载九

创新管理理论建设方法论

连载十

创新的应用

一山更比一山高——创新价值的多个层次

企业在创新范式上的塑造和改变将使企业从根源上焕发创新的动力，这种动力将以蝴蝶效应般地创造出若干价值层次，即在创造系统、时间、空间、规律和动力价值的基础上，结合企业的独特组织结构和运作方式诞生出范式、结构、运营、负向以及风险等五个层次的价值，这些价值交错作用，在集团总部、子集团、孙公司等层面分别扮演不同角色，并将更大程度地实现价值的最大化。

01
创新价值的五个维度

本文首先从范式、结构、运营、负向和风险等五个方面来解剖企业的创新价值。

图 企业价值的五大层次

02
创新价值五维度的分解——系统、时间、空间、规律、动力

在系统、时间、空间、规律和动力价值的基础上，结合企业运用独特组织结构和运作方式诞生出范式、结构、运营、负向以及风险等价值，这些价值的交错作用将会发生更大的化学反应。

表 企业价值的交错作用示意表

从范式价值来看，对系统的再思考是范式价值重要来源，时间范式打开了范式价值的思考长度，空间范式拓展了范式价值的思考广度和深度，规律价值使得范式价值伴随对象的基因再造，动力范式使得范式价值产生特别的动力推动。

从结构价值来看，对系统的再设计、再优化、再系统化是结构价值的重要来源，时间范式和空间范式分别是对于战略、组织、资本，产业等结构及其规律的时间函数和空间要素的管理；规律范式通过基因的改造及优化，影响及改变组织最终的结构，动力范式是多有推动结构价值的观念、制度、战略、管理系统和要素。

从运营价值来看，对系统的优化、支撑和推动执行是运营价值的重要来源，时间范式和空间范式是在运营过程中对相关价值的管理和获取；规律范式是相互之间影响彼此的完全表达、进化和突变；动力范式是使得运营得以实现的制度、机制、资源和环境。

从负向价值来看，对系统的漏洞和缺陷的认识和管理是负向价值的重要来源，时间范式和空间范式是负向、逆向、碎片化、边缘化、非正常时间要素管理产生的价值，规律范式是有关违反系统常规、人性、价值产生原理的要素及根源的发现，碎片补充设计和基因再造，动力范式使得组织更洞悉价值损耗，浪费的观念，方法，组织和人员。

从风险价值来看，对系统的再造，挖掘其在风险区间中的要素、原理和边界是风险价值的重要来源；时间范式和空间范式是对于风险能力，风险的驾驭和经营，以及风险环境中的空间要素的管理；规律范式是基于对风险的认识，对于传统组织基因的再设计和颠覆性再造，动力范式是对于风险能力，观念，体制和制度，资源的管理。

张扬-白万纲

天生我才必有用——集团各层次在创新中的价值

上一小节提到的五大价值是通过集团在总部、子集团、和运营单位构成的组织中分工协作而创造出来的，本小节主要介绍如何鉴定集团各层次在创新中所作出的贡献。

图 集团各层次在创新中的价值

01
总部的价值

总部作为集团的投资中心，形成“主业+平台+基金+大投行”的综合功能，在战略层面其成为集团的创新资源整合中心、不确定性管理中心以及未来远见中心成为评价其创新价值的重要标准，在管控层面，成为战略投资中心、产业整合中心、服务支持中心、宏观调控中心、价值创造中心以及制度输出中心成为评价其创新价值的重要标准，总部应该严格把控创新方向，塑造创新文化，制定创新战略，进行创新投资，形成特有的创新哲学，最终实现创新经营以及创新发现。

复星集团——保险+投资+产业创新战略

复星集团基于中国动力，布局全球视野，确定“保险+投资+产业”创新战略布局，以保险和投资两轮驱动，在综合金融和产业运营两大板块进行产融结合。很显然，复星集团的总部逐步将集团的发展战略从单一的发展模式转换为综合金融与产业运营协同发展的模式，将以保险为核心的综合金融能力与以产业深度为基础的全球投资能力相结合，从而打造全球一流的投资型集团。

图 复星集团创新战略

谷歌创新战略之大时代提法

创新战略从不同的视角出发具有多种分类，大致可以分为不朽型、神话型、构建型、破坏型、优化型、问题型以及危机型。谷歌的创新战略属于不朽型，通过有意图的重塑社会形态和人类信仰，引导及创造有利于企业创新的社会价值观和人类意识，从基本物理学原理出发探索可能性，提出大时代的提法。

图 谷歌创新战略之大时代

谷歌创始人埃里克总结出一套本企业的创新战略构建方法:构想5年后世界会是什么情形，然后以此为基点推算可能的创新点，甄别自身企业在市场的定位，从领导者和挑战者两个维度思考战略方向，注重产品和平台的打造和创新。

图 谷歌创新战略构建思维

02
子集团的价值

子集团作为集团的利润中心，在战略层面旨在实现创新资源整合中心、创新要素服务中心以及创新驱动管理中心三者的结合，在管控层面扮演好利润增值中心、业务管理中心以及运营协调中心的角色，通过创新组织的优化设计来生成、转化、放大和支撑集团的价值创造。

复星人力资源的优化

复星集团确定了以中国专家+全球人才布局的人力资源战略。其为了将自己打造成为中国专家，通过业务拓展平台、投融资平台、人才平台、资源整合平台的建设，利用平台之间的资源共享和机制协同，打通中国专家之路。

图 复星人力资源优化之中国专家战略

同时，复星集团利用全球人才网络布局，寻求国际化合作伙伴，基于独特的投资策略和价值定位，打造一流的全球资源整合平台，从而进一步加强了集团的全球能力。

图 复星人力资源优化之全球人才布局战略

03
运营单元的价值

孙公司作为运营单元，是集团的利润中心或成本中心或收入中心，同时也是新产品、新服务和新模式的探索者，在战略层面旨在提供有竞争力的产品或服务，是创新的最基本实现单元，在管控层面它属于利润中心、成本中心、运作中心以及质量中心，通过子集团的价值传递实现创新价值的挖掘、锁定和转化。

腾讯——微创新颠覆性能力

腾讯可谓是模仿之王，腾讯的大部分产品一开始都是模仿而来，但几乎每一个模仿都非常成功，甚至有不少的产品超越的原创。这基于腾讯强大的微创新与颠覆性能力，腾讯的微创新是在模仿和学习其他企业产品原有的知识技能上，进行不断地改进和二次开发，具有开发周期短、研发效率高的特点。

图 腾讯创新能力

腾讯微创新引领腾讯不断改进开发新产品，其能够通过把握用户和微创新思维吸引创新人才，赋予员工高度的自主性来鼓励创新，将用户和员工纳入开放创新的共享生态中，助力全员微创新。

迎春-白万纲

上下求索共创新——创新体系在企业中的应用和价值

集团的创新资源既有自上而下的流动，又有自下而上的流动，两股力量形成各种创新价值的对流，这是构筑创新最了不起的一面。这种对流最终会形成集团由下而上的创新、子公司由下而上的创新、再加上集团外部环境由外而内导入的创新，三个方面创新汇总在集团内部，使得集团最终形成创新大汇聚、创新大碰撞以及创新大集成，集团必须谋求形成这种具有正向循环能力的创新系统。

01
顶层设计创新

集团由上而下的创新是创新整体的顶层设计，要点在于盯住重大的目标和创新事件，瞄准目前现有的创新资源基础，前瞻性地塑造创新整体战略，依托组织智商尽可能地促发创新灵感，善于破坏现有的缺陷结构、颠覆既有的利益关系、引爆可能的创新拐点，排浪式推进、俯瞰式统筹带动组团创新，终极关注价值创造，并最终凭借整体创新战略带动价值增值。

02
基层首创创新

集团由下而上的创新是业务单元在创新上的基层首创，子集团和运营单元的创新是创新整体战略层层解构下的局部创新和微创新，这种创新的特征在于往往由不断的试错引发而来，是细节上的微创新，是利益诱导下的激发，是压力下的促发，是创新灵感的变通推发。而细节上、局部并且零散的创新集聚，往往能够以点圈线、以线组面、以面促体式的聚合、转化、巩固和放大，从而影响并促使整体创新战略的调整。这两股创新力量的互动将达到上下互震，促进企业创新的深化、极化、畸化和转化。

03
内外结合创新

企业在优化配置内部创新资源的基础上，更需要善于利用外部资源扩充和放大企业的创新价值。外部引入创新的表现十分多样，可以是创新强企的能力嫁接，可以是大范围的产业链融入，可以是生态链的无限放大，可以是金融市场的创意激发，可以是股市价值的放大，可以是企业间形成的蛛网似得网络结构的共震，可以是企业联盟形成的群落创新发酵。这种多维度、多方式的外部创新引入将促使企业与外部环境形成圈层互动、长尾融合、边界消解等现象并促进内外部创新资源的良性互动。

汹涌-白万纲

创新价值与绩效管理案例

01
谷歌的创新绩效评估

谷歌独创的创新目标管理制度是评价员工创新价值和创新绩效的关键手段。

谷歌拥有一套为公司、团队和个人量身订造的创新目标管理体系—目标与关键成果考核（OKR），通过在公司层面设立目标，并在团队、管理人、普通员工层面均设立明确的，具体可行的创新目标，为创新提供强大的支持力量。

谷歌OKR创新管理的关键执行要点在于如图12-9所示：

图谷歌的OKR创新管理制度

这个创新管理体制的优越性在于：

1.激发创造力：谷歌依赖于创新、创意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，自下而上的OKR则更能激发员工的创造力。通过设定目标并采取措施并最终达成目标的这个过程让员工感受到了创造性努力的激情和乐趣，满足了员工的自我实现需要。

2.形成动态对比：OKR的实施对象是公司的每一个成员，每一个员工都能把握公司的动态和自己所处的位置，并通过与其他员工的对比，了解自己的优势劣势，并做出改变，提升自身素质。

3.增强归属感：让每一个员工都清楚的明白自己是公司的一个不可或缺的一部分，增加其对公司的归属感。

02
DARPA创新绩效评估

作为叩响创新之门的全球知名国防科技研发机构，DARPA备受人才青睐。除闻名世界的头衔外，高技术人才的激励起至关重要作用。DARPA提供在全美颇具竞争力的工资，雇员平均薪资在9万—10.2万美元，位于全美职业收入排行中上等。

DARPA的薪资设定在美国政府的相关规定下拥有一定的自主权，其薪酬按照级别不同有所差异。DARPA有五种不同岗位类别的薪酬水平：高级管理人员、项目经理、技术与专业人员、其它所属人员、专业保障机构人员。

1.高级管理人员的薪资

DARPA薪酬体系中，局长和副局长、技术办公室等高级管理人员对应美军的高级白领雇员级别。这一级别官员薪酬按照特定管理规定发放。例如：DARPA局长薪酬属于EX体系（主管工资体系），EX体系由高到低分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ、Ⅴ5个级别，DARPA局长薪酬归为第Ⅴ类，对应的工资分别为203700/183300/168700/158700/148700美元/年。

2.项目经理薪酬

DARPA技术办公室主任、项目经理属于高级雇员，薪资属于“SL”体系（高级雇员工资体系）。“SL”体系工资依据能力和岗位确定，不分等级，实行最低工资和最高工资制度。一般而言最低工资是120749.8美元/年，最高工资是157100美元/年。由于项目经济师是项目最核心的资源，其薪酬存在一定程度上浮。2014年美国招聘网站上显示，DARPA公开招募的项目经理薪酬范围在13.6万美元/年—16.8万美元/年，平均薪酬高达16.2万美元。

3.技术与专业人员薪酬

DARPA下设技术办公室和保障办公室，人员包括科学家、项目分析师、审计等技术人员和专业人员，其薪酬在8万美元左右。

4.DARPA其它所属人员工资

DARPA下设保障办公室从事一般性事物工作人员，其工资范畴对应美军中普通文职白领雇员。其工资发放按照 “一般工资体系”标准，包括基本工资和当地工资调整两部分。

5.DARPA专业保障机构人员薪酬

DARPA的大部分专业保障工作交给专业化企业，薪酬处于美国社会同行业较高层次。提供服务的保障人员工时费用大概在30-40美元/小时。

DARPA拥有针对其工资绩效的评估体系，特色之处在于项目经理360度绩效评估方法和深度访谈法。

项目经理360度绩效评估方法包括5种维度：上级评价、自我评价、下级评价、客户评价和同事评价。每种维度是以访问方式从不同的评估对象进行项目经理绩效信息搜集。在DARPA中，有些项目难以量化和结果化，因此多采用定性方式对项目经理进行绩效评价。

与360度评估法信息搜集方式类似，深度访谈法也通过个人访问方式获得考评者详细信息。与传统访谈法不同，深度访谈法采用非结构化方式，不事先制定访谈内容和提问顺序，根据现场情况作灵活调整。深度访谈法在绩效评价信息收集上有广泛应用，可单独使用，或者结合360度评估法做深度访谈搜集信息。

-END-

说明：针对以上主题的活动，有个性化需求以及需单独深入沟通的，

敬请致电：13482445598